Tableau synoptique : Jim Collins vs Éric Temfack

Le leader de niveau 5 et le chef qui s'efface (Loi 4)

Au sommet de la pyramide du leadership de Jim Collins se trouve le **leader de niveau 5**. Contrairement aux PDG stars et hautement médiatisés des années 1980 et 1990 qui privilégiaient leur image personnelle, le leader de niveau 5 est décrit comme modeste, réservé, voire effacé. Il attribue les succès de l'entreprise à la chance ou à ses équipes (la fenêtre), et assume la responsabilité personnelle des échecs (le miroir).

Dans Les 50 Lois Cachées du Pouvoir Africain, la Loi 4 (Incarnez un Symbole Plus Grand que Vous) aborde l'humilité sous un angle institutionnel et sacré bien plus radical. L'illustration historique renvoie au rituel d'intronisation de l'Asantehene (le souverain de la confédération Ashanti). Le roi ne règne pas en son nom propre : il s'efface derrière le Sika Dwa Kofi (le Trône d'or), réceptacle physique de l'âme collective du peuple Ashanti (Rattray, 1927 ; Wilks, 1993). Si le roi faillit à ses devoirs moraux, il est destitué (*destooled*), car le Trône demeure supérieur à l'homme qui s'y assied.

Institutions et succession (Lois 11, 20, 47)

Jim Collins affirme que les entreprises qui passent de « bonnes » à « excellentes » remplacent la dépendance à un génie individuel par une culture de discipline et des systèmes autoportants. Le « volant d'inertie » (*flywheel*) symbolise l'accumulation patiente d'efforts constants qui finit par créer un mouvement autonome irrésistible.

Cette vision rejoint directement la Loi 11 (Gouvernez par les Institutions, pas par les Hommes). À travers l'étude de l'ancien Empire du Ghana (Wagadou), Éric Temfack démontre que la richesse ou le charisme d'un empereur ne suffisent pas à traverser les siècles. Le Ghana a maintenu son hégémonie commerciale grâce à des institutions douanières, administratives et judiciaires impersonnelles, capables de fonctionner indépendamment des qualités du souverain régnant.

La convergence est tout aussi nette sur la question de la transmission :

• La Loi 47 (Préparez la Succession dès le Premier Jour) : Elle avertit qu'un souverain qui ne forme pas d'héritier politique prépare le chaos de son empire. La mort de Soundjata Keïta ou les dérives de succession dans l'Empire Songhaï rappellent que l'absence de règles de transmission claires détruit les plus grands ensembles politiques.
• La vision de Collins : Le leader de niveau 5 prépare des successeurs capables de faire réussir l'entreprise encore davantage après son départ, tandis que le leader de niveau 4 choisit souvent des successeurs faibles pour paraître irremplaçable.

Par ailleurs, la Loi 20 (Ne conquérez pas, absorbez) fait écho à la maxime *« D'abord qui, ensuite quoi »* de Collins : lors de la fondation de l'Empire du Mali, Soundjata Keïta réunit les rois et chefs de guerre vaincus au sein du *Gbara* (conseil grand étendu), plaçant les meilleurs éléments de la région dans la structure de gouvernance avant d'entreprendre l'expansion de l'empire.

Perspectives régionales et managériales

• Amériques (Tradition Managériale des Best-Sellers) : Collins s'inscrit dans la lignée des recherches de Tom Peters et Robert Waterman (In Search of Excellence, 1982). Cependant, cette littérature souffre d'un renouvellement rapide : plusieurs entreprises érigées en modèles dans ces manuels connaissent des déclin retentissants dix ans plus tard. Collins a d'ailleurs dû rédiger un ouvrage complémentaire sur le déclin (How the Mighty Fall, 2009).
• Asie (Capitalisme de Lignée & Kaizen) : Au Japon (Toyota) ou en Corée du Sud (les *Chaebols*), la pérennité s'appuie sur la culture d'entreprise, la philosophie du travail bien fait (*Kaizen*) et la fidélité à une maison. L'institution prime sur le dirigeant individuel.
• Afrique (Chefferies & Gouvernance Communautaire) : La tradition africaine (analysée par Kwame Gyekye au Ghana ou Lovemore Mbigi en Afrique du Sud) ne sépare jamais l'efficacité de la responsabilité envers les générations futures et les ancêtres. Le chef est le dépositaire temporaire d'un mandat communautaire.
• Europe (Dynasties Familiales Centenaires) : Dans le modèle du *Mittelstand* allemand ou des entreprises familiales centenaires européennes, la recherche de performance boursière immédiate est sacrifiée au profit de la transmission patrimoniale et de la résilience sur plusieurs générations.

Ce que dit la recherche : l'effet de halo et les limites de Collins

Bien que Good to Great soit l'un des livres de management les plus vendus de l'histoire, il fait l'objet de réserves académiques très sévères qu'il est indispensable de mentionner :

• La critique méthodologique de Phil Rosenzweig : Dans son ouvrage de référence The Halo Effect (2007), le professeur Phil Rosenzweig (IMD) démontre que Collins commet une erreur de logique scientifique majeure : le **biais de sélection rétrospectif**. Collins étudie des entreprises qui ont eu de bons résultats boursiers, puis interroge leurs dirigeants pour en déduire qu'ils possédaient une culture « excellente » et des leaders de « niveau 5 ». En réalité, quand une entreprise réussit, les observateurs lui attribuent a posteriori toutes les vertus (l'effet de halo).
• Le déclin ultérieur des pépites de Collins : Sur les 11 entreprises qualifiées d'« excellentes » par Collins en 2001, plusieurs ont sombré dans de graves difficultés ou la faillite peu de temps après :
  • Circuit City : S'est effondrée sous la pression de la concurrence et a déposé son bilan en 2008.
  • Fannie Mae : Au cœur de la crise des subprimes en 2008, a dû être nationalisée en urgence par le gouvernement américain pour éviter le krach systémique.
  • Pitney Bowes & Wells Fargo : Ont traversé de lourdes tourmentes managériales et éthiques au cours des années 2010.
• L'échantillon restreint : L'étude est exclusivement basée sur des sociétés cotées américaines dans le contexte macroéconomique très particulier de la fin du XXe siècle, ce qui limite la généralisation de ses règles au reste du monde.

Angle critique et divergences sur la source du pouvoir

• La limite commune des deux ouvrages (L'illustration casuistique) : Les deux livres partagent une même fragilité méthodologique : ils procèdent par **illustrations de cas**. Temfack choisit une bataille ou un royaume pour prouver une loi ; Collins choisit une courbe boursière pour valider un concept. Aucun des deux ne réalise d'essai contrôlé au sens de la science expérimentale.
• Divergence fondamentale sur la légitimité : Pour Jim Collins, la légitimité d'un dirigeant est **sanctionnée par les chiffres boursiers**. Pour Éric Temfack, l'autorité découle d'un **pacte social et sacré** entre le dirigeant, le peuple et l'histoire. Un chef qui réalise de superbes chiffres économiques mais détruit le tissu social ou la dignité de son peuple reste un tyran aux yeux de la tradition africaine.
• La vraie synthèse : La performance opérationnelle (Collins) est nécessaire pour faire fonctionner l'organisation au quotidien, mais la légitimité institutionnelle et symbolique (Temfack) est la seule qui empêche le système de s'effondrer lors des crises historiques majeures.

Ce qui manque pour conclure & données à vérifier

Implications stratégiques pour le leader en 2026

• Développez la posture de l'effacement (Loi 4 & Niveau 5) : Mettez en avant la mission de votre organisation et le réceptacle institutionnel plutôt que votre image personnelle sur les réseaux sociaux.
• Bâtissez des systèmes qui vous survivront (Loi 11) : Documentez vos processus, automatisez les décisions clés et créez des règles impersonnelles qui fonctionneront même après votre départ.
• Formez activement vos successeurs (Loi 47) : Identifiez dès aujourd'hui les leaders de demain et confiez-leur des responsabilités réelles pour éprouver leur maturité.
• Méfiez-vous des recettes miracles du management : Ne prenez ni Collins ni Temfack comme des dogmes absolus ; confrontez leurs principes aux réalités de votre marché et de votre culture d'organisation.

Questions fréquentes (FAQ)

Sources & Lectures complémentaires

• Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, HarperBusiness, 2001 (trad. fr. : De la performance à l'excellence, Valor, 2002).
• Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperBusiness, 2009.
• Éric Temfack, Les 50 Lois Cachées du Pouvoir Africain, Éditions Ancêtres, 2025.
• Phil Rosenzweig, The Halo Effect... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, Free Press, 2007.
• Tom Peters & Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper & Row, 1982.
• Robert Sutherland Rattray, Ashanti Law and Constitution, Clarendon Press, 1929.
• Ivor Wilks, Forests of Gold: Essays on Akan History and Society, Ohio University Press, 1993.
• Kwame Gyekye, Tradition and Modernity: Philosophical Reflections on the African Experience, Oxford University Press, 1997.
• Lovemore Mbigi & Jenny Maree, Ubuntu: The Spirit of African Transformation Management, Knowledge Resources, 1995.

Pour aller plus loin

• vs Les 7 Habitudes (Stephen Covey)
• vs Économie et Société (Max Weber)
• vs Le Manuel du dictateur (Bueno de Mesquita)
• Les grands traités du pouvoir dans le monde
• Sources et limites des 50 Lois